19 務必從小處下功夫¶

此法則揭露了每個偉大的企業家、運動員和教練直覺通曉的道理：成功取決於對細節的態度，也就是多數人不重視、忽略或不在乎的事。做大事最簡單的方法，就是著重小節。

根據蘋果2023年的年終排名，我的播客「執行長日記」是英國下載次數最高的節目；而且在美國Spotify商業播客節目排行榜上也名列第一；一月在YouTube上新增了32萬名訂閱者，首度超越了網路最紅的播客主持人喬．羅根同月新增的訂閱人數。

比起諸多同行，我的節目相對較新。我們兩年多前才開始每週以影片形式製作播客節目。

其實，我不相信節目如此成功的功勞在我個人；我不認為自己是更會提問的主持人，或我們的剪輯比別人出色，甚至也不覺得我們邀請了世上最有名的嘉賓。

我之所以這麼說，並不是因為我們在這些方面表現不好，但總有其他人更為傑出。

舉幾個例子：我們會在來賓上節目前，先研究他們喜歡的音樂，並在他們抵達時，作為背景音樂輕聲播放，雖然從未有來賓提及，但我們相信這有助於他們放鬆心情；我們還研究了訪談時的最佳室溫，維持最舒適的溫度；我們會在每集節目公開發布前幾週，先用人工智慧和社群媒體廣告對節目標題、縮圖和宣傳進行AB測試；我們甚至聘請了一名全職的內部數據科學家，請他開發人工智慧工具，將節目翻譯成多國語言。因此，如果你在法國點選YouTube版的節目，我和來賓說話時，都會自動翻譯成法語；我們建立了由數據驅動的模型，來告訴我們應該邀請哪些來賓、來賓先前討論過迴響最好的主題、訪談最佳的時間長度，甚至還有節目標題應該要用多少字。

我們的成功無法歸因於某一特定的強項，但可歸功於我們持續不懈地關注細節。尋找細部、看似瑣細的改進方法已成為我們的信仰。不僅如此，我名下所有公司都同樣一絲不苟地實踐著相同理念，這也是世上最創新、成長最快且最顛覆的品牌所共有的特徵。

持續改善的哲學

通用汽車（General Motors，GM）過去77年來歷經起伏，始終領先群雄，每年汽車銷量均位居全球之首。但近年來，豐田（Toyota）藉由獨特方法來打造汽車、公司和企業文化，逐漸取代了通用的全球領導地位。2022年，豐田連續第二年成為全球銷量最高的汽車製造商，年成長率高達9.2%，進一步拉大了與居次的對手福斯汽車（Volkswagen）的差距，兩者銷量相差近200萬輛，而前一年差距僅為25萬輛。

豐田成功的核心在於「豐田生產系統」（Toyota Production System）。此系統於二戰後日本重建時期開發，當時日本國內面臨資金和設備短缺的問題。為了因應挑戰，豐田的工程師大野耐一建立了一套哲學，讓公司能充分發揮所有零組件、機器和人員的最大潛力。

豐田管理哲學的祕密在於日文稱為「kaizen」的原則，意指「持續改善」。在「持續改善」的哲學中，創新被視為漸進式的過程；不是要取得巨大的躍進，而是在日常生活中觸手可及之處，從小處下功夫來改善細節。

據報導，由於持續改善哲學，豐田每年實施的新構想高達一百萬個，數量驚人，其中大部分建議來自工廠的一般人員。值得注意的是，據說豐田美國廠收到的員工建議比日本廠少一百倍。

這些建議通常十分瑣碎，像是加大水瓶容量，更方便員工補充水分；降低層架高度，方便拿取工具；或是將安全警告的字體放大，以減少事故。這樣的意見聽來或許毫不起眼，但持續改善哲學認為，從最小處改進能積沙成塔，持續推動企業進步，並領先於那些不在意細節的競爭對手。

持續改善哲學指出，你必須先確立標準，並確保人人都達到標準；接著，要求大家找到改善標準的方法，然後不斷重複這個循環。

持續改善哲學如何顛覆傳統

豐田是日本最成功的企業之一，許多人認為它的成功應該歸功於「日本」文化、薪酬動態或員工態度。但從過往歷史看來，卻不盡然。

1980年代初，雷根總統任內，大量進口車湧入美國市場，使得美日的緊張關係加劇。美國工業一直苦苦掙扎，其中加州佛利蒙（Fremont）的通用汽車廠正是工業生產不振的典型案例。就品質和生產力而言，佛利蒙廠是通用迄今表現最差的裝配廠：佛利蒙廠組裝車輛的平均時間比他廠長了許多，而且成品的缺陷率也高達二位數。

員工停車場幾乎不見佛利蒙廠製造的車輛，清楚顯示了人員缺乏榮譽感和信心。佛利蒙廠積壓了約五千份工會申訴，而且美國聯合汽車工會（United Auto Workers）發起了多次罷工和「託病曠工」活動；勞動條件惡劣且難以長久。

每次輪班的缺勤率都超過20%，需要大量臨時工來補足。而且，每次輪班結束後還要雇用專門的清潔人員來清理員工停車場的酒瓶和吸毒用具。

通用汽車認為佛利蒙廠已無力回天，於是在二月關閉了廠房，並解雇了全部員工。

豐田發現了化解衝突的契機，可望能解決美日擴大的貿易摩擦，還能在競爭對手的地盤上測試持續改善哲學。1983年，豐田向通用汽車提出了合資公司的想法，重啟佛利蒙廠，並將其更名為新聯合汽車製造公司（NUMMI），以生產豐田Corolla和雪佛蘭Prizm為主要產品。

豐田不僅願意注資，還負責監督工廠順利運作。儘管佛利蒙廠一年前一敗塗地，他們甚至同意重新雇用原本的員工，使用原本的工會、設施和設備。

前豐田董事長豐田英二認為，這是豐田在北美全資設廠必要的第一步，同時也是測試豐田生產系統可行性和可轉移性的理想方式。

豐田公司重新雇用了佛利蒙工會近90%的時薪人員，並實施了「不裁員政策」，防止任何人被解僱。他們將450名班長和組長送往豐田市，接受公司獨特、受持續改善哲學啟發的「豐田生產系統」培訓，斥資三百多萬美元。根據豐田的理念，工人對於工廠運作擁有強大的發言權，員工舊有、長長一串的工作說明被四字取代：「團隊成員」。管理層級也加以精簡，從原本的十四級減少至三級：廠長、組長（group leader）、班長（team leader）。

奇蹟似的，從前因希望幻滅而與雇主對立的員工，開始參與工作相關決策。他們接受了問題解決和改善作法的培訓，真正成為了本身領域的專家。他們的工作範疇也徹底改變：不單是做好自己的本分，還要主動思考和改進。

團隊成員有權快速實施改進的想法，只要有效，就會被視為最佳作法而加以複製。工廠內各處都可觸及安燈繩，任何團隊成員一旦發現異樣，可隨時拉繩暫停整條產線，以解決問題。

新聯合汽車製造公司自1985年開始運作，一年內就成為通用汽車集團全球品質和生產力最高的工廠。

以前平均每輛車有十二處瑕疵，現在僅有一處，而車輛裝配時間則是以前不滿員工所需的一半。任何時候，員工缺勤率都只有3%，反映出員工滿意度和參與度大幅上升。營運創新也表現不俗：員工參與新想法的比例超過90%，管理階層也創下實施近萬個新想法的記錄。

到了1988年，新聯合汽車製造公司屢獲殊榮；1990年時，豐田生產系統及持續改善哲學儼然成為全球製造業標準。這一切都在不到兩年的時間內實現，廠房、人員和設備毫無變化，唯有採用了新的理念，結果便天差地遠。

1%足以改變你的未來

人們往往誤以為小事微不足道，這種錯誤認知使得循序漸進的改善哲學在生活和事業經營上不受青睞，也受到輕忽。

客觀來說，小事或許真的微不足道，但是小事累積下來就成了大事；而且，小事通常更簡單、更易涵蓋所有團隊成員，因此，比起激勵人員尋找和改善大問題，改進大量的小事更易實現、也更可行。

遺憾的是，容易做的事也很容易不做。例如，省一塊錢很容易，所以也很容易就不省那一塊錢；刷牙很容易，所以也很容易就不刷牙了。當事情容易做或不做時，做不做的後果短期內隱而未顯，所以我們通常選擇不做。但數學和經濟學均清楚顯示，那些最小的決定對我們未來的影響有多大。

長期下來，讓事情每天惡化1%與每天改善1%之間的差異將變得異常顯著。試想下例：

若你一年之初有100英鎊，並設法在未來的365天裡，每天增加1%的價值，到年底時，原本的價值將成長37倍。十年內，假設天天以同樣1%的成長率進行增值，最初的價值將暴漲至15,000兆英鎊！

反之，若讓這100英鎊每天貶值1%，一年後，你的錢很快就只剩下2.55英鎊，兩年後減少至6便士，此後便一無所有。

今天不刷牙，不會有明顯影響；連續一週每天不刷牙，口腔可能會產生輕微異味，但不會有嚴重後果；若你連續五年每天不刷牙，等到牙醫要拔你的臼齒時，你就只能躺在診療椅上尖叫了。但這個蛀牙的問題源自何時？它始於今日的你忽略那件容易做卻不做的事。

對豐田來說，「持續改善」的文化並非一蹴而就。豐田花了二十年，才使每人每年提出兩個建議成為整體企業標準。

增進有用建議的祕訣

企業的員工意見箱可說是隨處可見──頂端有個小開口等著接收員工意見、一把掛鎖，整體看上去有些疏於照管。儘管公司設置員工意見箱是出於好意，但立意良好不見得能帶來任何有意義的結果，通常由於兩個因素：一是以豐田的標準來看，許多「建議」往往不符合所謂的「創新想法」，而是匿名投訴、毫無建設性的批評，或對公司營運的消極抵抗；再者：少數積極的建議要不從未付諸實行，要不就是因為不切實際而根本無法實施。員工的抱怨和管理層的不作為，兩者致命的結合導致了信任被破壞，意見箱也形同虛設。

如此說來，日本公司的提案（teian）制度有何不同？為何其他系統失敗了，但提案制度卻成功了？他們的員工難道更聰明或睿智？難道他們的主管更懂得在無用的建議中尋找有用的見解？還是跟日本文化有關？答案其實簡單得多，而且無關乎任何國族文化。

答案在於所謂的「想法指導教練」（idea coach）身上，任何公司都可以善用這一點。豐田被問及他們為何能接受提案系統中99%的想法時，日本國內的公共關係經理羅恩．海格（Ron Haigh）給了一個值得注意的答案。

羅恩解釋，豐田的主管會一對一地與員工一同檢視提議，給予方向和支持，指導他們如何讓想法更可行、完善且有效，並幫助員工實現構想。這與多數西方企業的意見系統大相徑庭。在西方，收到建議的經理只會回覆「好」（或許更常見的是「不好」），然後說明為何員工的想法「永遠行不通」。

在持續改善的制度下，主管就是你的想法指導教練。當然，提案仍是員工的想法，但主管擁有更豐富的經驗和知識，與主管合作可以幫助員工理解實現想法的可能性和挑戰。如此一來，99%的想法不僅會被接受，還能獲得有效的開發，以確保它們能真正實施並帶來價值。

豐田所有員工都被要求每月至少提出一個想法，這也是個人職務的重點工作之一。主管也被要求確保所有團隊成員每月至少成功提出一個想法。此舉讓所有人都朝著同一方向努力，推動新構想的實現能符合每個人的最大利益。

教練也有教練，各主管之上都有一位教練。主管的教練有獎勵誘因，能幫助主管們每月提出夠多的新想法。透過此種方式，全公司從上到下，大家都受到積極鼓勵，去傾聽新建議，使其更完善，並提供支援。

最重要的是，負責實施想法的人必須是最初提案的人。可以想見，這項原則會如何影響人們提出的意見類型，批評不能算是一種想法；例如，「我討厭辦公室的音樂」不能成為建議，根據此原則，所有建議都必須實用、具建設性，且專注於解決問題。

最後，豐田全體員工都接受了關於持續改善哲學、豐田生產系統和想法提案流程的教育訓練。在西方，少有企業會費心教育內部團隊漸進式增長的哲學、如何正確提出建議，以及管理哲學背後的理念。

千萬別為了建議付錢

公司對待員工往往就像對待迷宮中追尋乳酪的小鼠一般，常以現金獎勵來強化他們期許的行為，這是一種便宜行事、成效低、短視近利且昂貴的方法。相較之下，打造企業文化雖然更困難，但卻更有效且經濟，能讓員工關心公司，激勵員工積極參與並獲得肯定，進而更自發地為公司的進步貢獻一己之力。

根據持續改善哲學，公司需要人員隨時提出大量的想法，長久下來才能取得重大的進展。而為了獲得大量的想法，人們必須受到自身好奇心、動力和關懷所驅動。下列的知名寓言正好說明這項道理：

從前，有一位獨居的老婦人。每天下午，她的寧靜生活都會被外面街上嬉戲的孩子們擾亂。久而久之，孩子們越來越吵鬧，老婦人也越來越生氣。有一天，她靈機一動，把孩子們叫來，和藹可親地向他們解釋，聽到他們在外面快樂玩耍，是她一天之中最開心的時刻，但有一個問題：她年事已高，而且生活長年與世隔絕，所以她的聽力越來越差。於是，她問道，他們是否願意為了她製造更多喧鬧聲？她甚至進一步提議給每個人25美分，以酬謝他們的辛勞。

第二天，孩子們興致勃勃地回來，按她的要求在屋外大吵大鬧；然後，老婦人付給每個人25美分，並要他們第二天再來。但隔日，老婦人只付給他們20美分，再過一天只剩下15美分！這位可憐的老婦人解釋，她的錢快用完了，從現在起，他們的酬勞會減到每天5分錢。孩子們對於自己的收入只有幾天前的五分之一大感震驚，便怒氣沖沖地離開，並發誓再也不回來了。他們說，每天只有5分錢，根本不值得努力。

老婦人的妙計是讓孩子們對原本無償且喜愛做的事失去樂趣。然而，這當中更重要且顯見的道理是：真正的動機可能會被假造的動機取代，又稱為「動機排擠」現象（motivation crowding）。倘若你用金錢獎勵來鼓勵想法提案，也許會妨礙甚至消除人們真正的創造力和抱負。

這不僅僅是一則寓言；還是科學。我採訪了動機專家暨作家丹尼爾．品克（Daniel Pink），試圖了解經濟獎勵對動機的影響。他分享的大量研究均顯示，付錢請某人從事他們為興趣所做的事，會剝奪他們原本的樂趣。當愛好變成工作，動機就會下降。

倫敦政經學院學者研究了51項關於績效獎勵計劃的研究，並表示：「我們發現，財務獎勵確實可能會降低內在動機，並削弱遵循職場社會規範（如公平）的道德或其他動機。因此，提供財務獎勵也許會為整體績效帶來負面影響。」

創新的迷思

創新常被描繪成奇蹟般的事件，唯有出自少數天才之手或意外好運才會發生。燈泡、魔鬼氈、青黴素和便利貼，都幫助散播了此種誤解。

人們在傳述這些新發明的故事時，往往忽略了創新突破背後辛苦、漸進的過程，而只強調最終的結果。

我所創立的公司能在業界達到首屈一指的地位，靠的並非單一項決定、發明或創新。我最關心的重點，始終是要求團隊「比競爭對手更小心仔細」。我們的公司文化奠基於正面的嘉許、共享成功和實際的行動證明，這也不斷向我們所有人表明，最微小、簡單且容易做的事往往能產生最大的影響。

「1%」是我在公司內最常重複的重點，身為執行長，我的主要職責之一就是辨識並鼓勵1%的進步，無論它們出現在公司何處。

法則19：務必從小處下功夫

我常覺得自己偷偷藏了一手。競爭對手往往認為，貫徹始終或大勝是拔得頭籌的途徑；但我深信不疑的正確方法是，持續不斷地做出微小的改進、從小處下功夫，取得漸進的進步。