30 打造優秀團隊的三準繩¶
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此條法則說明世界上最偉大的領袖如何決定組織中要聘用、解雇和晉升誰，以及為何建立團隊時必須以文化為優先。
亞歷克斯．佛格森爵士（Sir Alex Ferguson）被譽為有史以來最偉大的足球總教練。他執教曼聯（Manchester United）的26年間，帶領球隊贏得了38座冠軍獎盃。2013年夏季，佛格森爵士在最後一次贏得英格蘭足球超級聯賽冠軍（Premier League）後，宣布於賽季結束後退休，以71歲高齡結束長久的執教生涯。
1986年，佛格森初加入這支苦苦掙扎的球隊，他表示：「在曼聯，最重要的是就是俱樂部的文化，而俱樂部的文化主要取決於總教練。」他強調，文化和價值觀決定了一支球隊的成敗，而不僅是球員和戰術。佛格森指出，從球員加入球隊的那一刻起，就必須灌輸他們俱樂部的價值觀，而且從球員、教練到工作人員和高層，所有人都必須堅守俱樂部的價值。
帕特里斯．艾夫拉（Patrice Evra）在2006年加入佛格森帶領的常勝軍曼聯隊。數年前，他告訴我，曼聯簽下他之前，總教練先在法國某個機場會客室與他見了面。
艾夫拉說：「佛格森爵士想與我面對面直接問一個問題。他眼神銳利地直視著我詢問：『你願意為這個俱樂部而死嗎？』我回答：『願意』，他立即伸出手對我說：『孩子，歡迎加入曼聯！』」
佛格森深信，在俱樂部內創造強大、團結的文化，將能讓球隊在場上勝出，並建立長遠、持久的成功。他想得沒錯，佛格森可說是前無古人、後無來者，沒有任何足球教練能像他一樣，如此穩定、始終如一地成功管理球隊。
他的球隊管理哲學有一特點，就是永遠別讓個別球員妨礙球隊的精神、文化或價值。佛格森最為人所知的，就是曾在記者會上說出「沒人比俱樂部更重要」這句話，而且出乎意料地將任何不再體現「曼聯精神」的球員轉隊，無論他們踢得多好、多出名，或他多需要他們。
過去幾年，我採訪了五名前曼聯球員，他們都表示，佛格森最厲害之處，在於他能激勵明星球員持續前進，即便他們處於巔峰狀態時亦是如此。
里奧．費迪南（Rio Ferdinand）對我表示：
「雅普．史譚（Jaap Stam）是當時世界上最好的後衛，佛格森爵士卻跟他說了「再見」。大衛．貝克漢正處於職業生涯巔峰時，他卻讓他走了！路德．范尼斯特魯伊（Ruud van Nistelrooy）是曼聯的頭號射手，他也把他送出球隊！佛格森總是能先預見一些問題。」
在佛格森的帶領之下，貝克漢是公認歐洲最優秀的右中場。但貝克漢與偶像歌手維多利亞結婚後，狗仔隊成天騷擾，令佛格森感到厭煩。而且，貝克漢在曼徹斯特的人氣飆升，日益成為球隊分心的因素，這與佛格森期許的球隊文化背道而馳。隔年夏天，貝克漢便被交易給了皇家馬德里隊（Real Madrid）。
另外一例是基恩（Keane）。他是曼聯黃金時代的隊長，曾帶領球隊奪下了七次冠軍，並在1999年帶領球隊登頂三冠王（英超、足總盃和歐冠）。但是，他與隊友在訓練場上爆發爭吵，之後又在採訪時批評隊友，最終這名直言不諱的中場球員與佛格森鬧翻，在2005年被賣給了塞爾提克隊（Celtic）。
范尼斯特魯伊是曼聯史上進球最多的球員之一。但當他在賽季最後一場比賽因枯坐板凳而衝出球場後，就再也沒有出現在曼聯隊過。
無論是體育界或商界，一般的經理人或總教練都沒有這樣的勇氣、遠見和信念，來做出如此大膽的關鍵決定：即解雇你最有價值的員工，只因他們挑戰了團隊的文化，畢竟此事相當棘手。但我採訪過的每位真正偉大的體育或企業經理都直覺知曉，無論多麼天賦極俱的選手或員工，更棘手的是讓一顆「壞蘋果」影響了其他人。
「我必須學會最難的事，就是解雇員工。但你必須這樣做，才能維護公司的一體和團隊文化。」
73歲的芭芭拉．柯克蘭（Barbara Corcoran）是一名美國女性商人、實境節目《創智贏家》（Shark Tank）投資人、價值數十億美元的紐約不動產帝國創辦人。我與她訪談時，她強調了消除團隊中的「有害影響」多麼重要，以免其他「孩子」（員工）受到感染：
「我總是刻不容緩地解雇那些負能量滿滿且不適任的人。他們毀了我的好孩子，負能量的人總是希望有人和他們一起消極。你必須遠離這些人，我從未容忍任何不符合公司文化且負面的人超過幾個月。這些人就像夜裡的小偷，他們會吸光你的能量，而你最寶貴的資產就是你的能量。」
我事業生涯中最後悔的事，就是猶豫要不要解雇一個我明知對公司文化有負面影響的人。正如柯克蘭所強調，負能量是會傳染的，這類人會將原本年輕有活力、深具潛力且優秀的團隊成員，變得消極、平庸且自尋煩惱。
「一顆壞蘋果也許會毀掉一整籃好蘋果。」
《哈佛商業評論》進行了關於壞員工對企業影響的研究，目的是希望了解新想法和行為如何在同事之間傳播。此項研究利用監管文件和員工申訴資料發現，員工遇到曾有瀆職記錄的新同事時，在工作中，行為不端的可能性增加了37%。不可思議的是，這項研究顯示出毒瘤員工確實具有傳染性。結果顯示，職場不當行為的社會加乘效果為1.59倍，意味著公司允許瀆職的員工留任時，每起違規案例都會像病毒一樣傳播，導致額外的0.59起不當行為案例。
前華盛頓大學商學院研究員威爾．菲普斯（Will Felps）曾詢問妻子，職場的事是否仍困擾著她。他的妻子回答：「他這週不在辦公室，氣氛好多了。」
菲普斯的妻子指的是一位特別有毒的同事，他經常欺負和羞辱她團隊中的人，使得本已充滿敵意的工作環境變得更糟。但這名員工請了幾天病假時，有趣的事卻發生了。
大家開始互助合作，從收音機播放古典樂，下班後還一起去喝酒。但當此人回到辦公室後，一切又恢復低氣壓。這名員工請病假前，她並未留意到他對辦公室有如此大的影響，但當她觀察到他不在時的工作氣氛，便開始相信他為辦公室帶來了深刻的負面影響，他無疑是毀了整桶蘋果的那顆「壞蘋果」。
菲普斯和他的同事、商學暨心理學教授泰倫斯．米契爾（Terence Mitchell）很好奇所謂的毒瘤員工對整體團隊有何影響，於是，他們彙整了24篇已發表的團隊和員工團體互動研究，並進行了自己的後續研究，以發掘一個「負面」的團隊成員（如不善盡職責、欺負同事或情緒不穩）對於運作良好的團隊有多大程度的破壞力。結果顯示，這類人比你想像的更為常見：事實證明，大家多半都能想出至少一位職涯中曾共事過的「壞蘋果」。
他們的研究還顯示，多數組織缺乏有效方法來處置毒瘤員工，特別是當毒瘤員工在公司的年資較長、經驗較豐富或位階較高時。
他們發現， 負面行為的影響遠遠超越了正面行為， 這表示一顆『壞蘋果』足以毀掉整個團隊的文化， 但一、兩個或三個優秀員工卻無法恢復它。
他們獲得的結論是，當「壞蘋果」不被解雇時，可能會導致其他員工敬業度低迷（disengagement）、效法此種行為、社會退縮、焦慮或恐懼，最終造成團隊內部信任瓦解，成員進一步離心。
這些研究人員發現了我在事業生涯中反覆習得的教訓：離開的人不會讓一家好公司毀滅，但有時留下的人卻可以。
「一顆壞蘋果足以毀掉整桶蘋果，但要記住，蘋果桶是可以清理的。採取行動，清除毒瘤，以維持正向的文化，這點至關重要。」
打造優秀團隊的三準繩：解雇、任用、培訓
解雇他人絕非易事。上述所有偉大的領導者都明白不惜一切保護公司文化的重要，他們也談到了當他們不得不開除別人時，所經歷的煎熬、痛苦和情感折磨。正是如此的心理摩擦和油然而生的鴕鳥心態（參見［法則23］），導致我們拖延、自我懷疑、遲遲不做明知該做的事。
有鑑於此，我自創了一個簡單的架構。過去十年，我在自己的管理團隊中一直有效運用此架構，來幫助我們克服心理摩擦，並明確辨識出該任用、晉升，以及誰又該被開除。我稱此為「三準繩」架構。
首先是問自己（或你的管理團隊）一個與特定團隊成員相關的簡單問題：
若組織裡人人都與該名員工具有相同的文化價值、態度和才能， 那標準（平均值）會提高、維持不變還是降低？
此一提問無關乎觀點、經驗或興趣、多元思維、生活經驗或世界觀的相似性，但它的確在尋求公司文化價值、標準和態度的趨近。
不論是運動隊伍、創意團隊或工作團隊，試想你目前所在的團隊，隨機挑選任一成員，然後自問：「如果團隊所有人都具備他們的文化價值，整體表現會提高、維持還是降低？」
上圖中，我以四個假設的人名回答此問題。答案顯而易見：邁可（拉低標準的人）必須被解雇，而奧立佛（提高標準的人）需要晉升至管理職。根據研究顯示，邁可將對團隊文化產生嚴重的負面影響，而奧立佛若能在組織裡坐上高位，可以為團隊文化帶來大幅正面影響。
此架構用於評估新聘員工是否符合現有團隊標準時，也非常好用。
法則30：打造優秀團隊的三準繩
每次任用新人時，都該期許他們能拉高團隊標準，就像佛格森爵士所做的一樣。如果現任人員拉低了團隊標準，無論他們過去成績多輝煌，你都必須當機立斷，避免他們的負面影響危及不可憾動的團隊文化。
