31 善用進步的力量¶
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此條法則闡述組織中促進團隊參與、動力和成就感最重要的力量。若能令人感受到這股力量，他們將十分樂於成為你團隊的一分子。
「贏得獎牌似乎遙不可及，彷彿座落在遠處的高山，難以企及。大家會心想：哇，我們到底要如何從此處抵達彼處？我們有何信念？有何動力？如何獲得富感染力的熱情？」
數年前，我採訪了戴夫．布雷斯福爵士，他是「邊際收益」（marginal gains）理論的幕後推手。2008年英國自行車隊崛起，後來他們在多屆奧運會上持續締造佳績，使得邊際收益理論廣為人知。
2008年之前，英國自行車隊一直委靡不振，淪為自行車界的笑柄。為了扭轉頹勢，協會聘請了戴夫．布雷斯福前來擔任表現總監，改革車隊的理念、策略和文化。
布雷斯福深信，每次針對自行車各個面向改進1%，最後結果匯聚起來，將有助於大幅提升整體表現。在他的指導之下，英國自行車協會不再想著取得重大突破或躍進，而是開始著眼於最小、最單純的細節：使用抗菌洗手乳以減少感染；用酒精擦拭輪胎，增加抓地力；重新設計自行車座椅，提高舒適度；更換運動員臥室裡的枕頭，以改善他們的睡眠；針對自行車和車服進行各種風洞測試等等。
布雷斯福接手車隊五年內，英國自行車隊在2008年北京奧運的公路和場地自行車賽獨占鰲頭，贏得自行車項目近六成金牌；並在2012年倫敦奧運上，締造七項世界紀錄和九項奧運紀錄！2007年至2017年間，英國自行車手贏得了178項世界錦標賽冠軍、66枚奧運或帕運金牌，同時拿下了五次環法自行車賽冠軍。這十年的輝煌戰績開創了任何自行車隊都難以企及的黃金時代！
我在布雷斯福訪談時詢問，專注於微末的細部改進是如何帶來如此巨大的動力、成功和穩定表現，他告訴我：
「人們想要感受進步，如果我們追求完美，必定會失敗。因為完美離我們太遙遠了。
所以，與其追求完美，不如讓我們一次進步一點，讓人受到鼓舞。因此，讓我們先從基本的工作著手，把它們做好，然後下週問問自己，我們還能改進哪些小事？
有無數的事情可能影響自行車表現。我們能做些什麼？比如，我們能否調整飲食，比本週更優化，並在下週實現？大家都回答可以，我們能做到！好的，還能做什麼？我們能在健身房進行更多訓練嗎？我們能否稍微改變一下態度？你們能做到嗎？好，我們能做到。既然如此，我們開始行動吧！然後，你到了下週就問，我們完成所有事了嗎？是的，我們做到了──雖然我們沒有很大的進步，但我告訴你，感覺非常不錯。
突然之間，你意識到了自己正在前進。當你感覺自己在前進時，對自己就會感覺滿意。微小的進步對人們意義重大，當他們感受到有所進展時，明天就會願意再做一次。
然而，若你試圖做一些大事，會比較難以持續。一月時，我們都在健身房密集訓練，到了二月，我們又都停了下來。為何如此？原因正是，少有人能長期持續地做出重大調整；但逐步做出微小的改變相對容易，而且易於維持。我認為，長久下來，唯有持之以恆才會帶來重大改變。我們從未想過名次、終點線或奪冠，我們沒有談論過這些，我們考慮的都是今天能做的小事，以取得進步。
當你建立起此種文化時，大家會感受到進步，人們充滿了活力，更多的想法從團隊中浮現、被採納。團隊出現了新的敘事：我們正在前進，我們在改變，我們在做所有別人不願做的小事，但我們願意，這就是進步。
我們經常工作到很晚，所以我常對團隊說：夥計們，我們聚在一起說個話吧。我們之所以表現出色，是因為我們願意處理所有小事，那些現在關門在飯店休息的其他車隊懶得做的小事，但你們最清楚，小改變的成效有目共睹，從事這工作二十年，你們最明白細部改進的效果，百分之百有用。小改變關乎熱情和積極，還有不把它視為一件苦差事。進步是一股強大的力量。」
小勝利的超能力
進步的概念常被認為是具體的結果，但研究不斷顯示，進步真正的動力主要來自感受和情感，而不是事實和統計數據。
正如研究者泰瑞莎．艾默伯（Teresa Amabile）在《哈佛商業評論》中指出，「當員工感覺自己在工作中取得進展時，或獲得幫助克服障礙時，他們的情緒最為正面，成功的動機也最強烈。」
此處的關鍵字正是「當員工感覺自己取得進展時」。
你實際取得的成果幾乎不影響你的動機：但若是你感覺自己有所進展， 就有動力繼續前進。
當人加入一個缺乏動機、陷入困境的團隊時，集體心理猶如一輛路邊拋錨的雙層巴士，四個輪胎都洩了氣。啟發人心和團體信念是所有團隊賴以運作的能量，是大家奮鬥的原因，如同輪胎中的空氣或引擎中的燃料。
戴夫．布雷斯福爵士加入積弱不振的英國自行車隊時，就深知這個道理。他曉得，在那時取得重大的具體成就並不重要，要緊的是讓團隊感覺自己有所成就，這就是為何他先將焦點著重在小勝利上──因為此種方法最簡單，能夠解鎖進步的動機和力量、啟動巴士、為引擎加油、讓車輪轉動。
「小勝利之所以更重要，是因為比起世上的重大突破，它們更可能發生。若我們只等待重大的勝利，必須等待很長時間，甚至也許在看見任何具體成果前就先放棄了。你不需要重大勝利，只需小勝利帶來的前進動能。」
艾默伯分析了近12,000篇日記以及動機和情緒的日常排名，她驚人的研究發現了：「在工作中取得進步比起任何其他工作日裡的事件，都更常與正向情緒和高度動機產生連結，即便是漸進的進步也是如此」。
開創性著作《專注力協定》（Indistractable）揭露了人類拖延的原因。我採訪作者尼爾．艾歐時，他主張人之所以拖延，唯一原因是在試圖避免生活中某種形式的「心理不適」。任務越大，我們越沒自信自己能完成，拖延的情況也就越嚴重。例如，那篇你必須寫但對主題不太理解的報告；你在關係中必須面對但可能引發嚴重爭吵的敏感議題；你想開展卻不清楚從何著手的事業──這些挑戰彷彿崇山峻嶺，引起巨大的心理不適感，因此我們總是一拖再拖。
克服心理不適感和防止拖延的關鍵在於，將任務『縮小』為簡單、易於實現的小目標。
偉大的組織理論家卡爾．魏克（Karl E. Weick）在過去數十年來的組織研究生涯中，深入探索如何設立可實現的目標。
1984年，魏克發表了一篇重要論文，指責社會之所以未能解決重大社會問題，得歸咎於我們「呈現」挑戰的方式。他抱怨：「社會問題總被設想成規模巨大，因此阻礙了創新和行動。大家常將解決社會問題視為超出他們能力範圍之事。」他甚至指出：
「人們無法解決問題，除非他們認為這些問題不是『問題』。當問題的嚴重程度加大，會啟動諸如挫折、覺醒和無助等過程，思想和行動的品質因而降低。」
因此，讓人採取行動、自信與前進的關鍵在於，縮小你的挑戰。魏克承認，小勝利「也許看來無關緊要」，但「一連串的勝利」也許會「吸引盟友、威懾對手、並降低後續提案的阻力」。小勝利雖小，但「實在、具體、鼓舞人心且毫無爭議」。
然而，明白這一點的領導者少之又少。
1968 年，美國心理學家弗德瑞克．赫茲伯格（Frederick Herzberg）在《哈佛商業評論》上發表了一篇開創性文章，他提出理論，認為個人在工作中最有動力的時候，是當他們獲得「取得成就的機會」時。
然而，當《哈佛商業評論》針對全球各大企業和產業近七百名經理人進行調查時，發現多數經理人、領導者或執行長根本不相信或理解這一點。
受訪者被要求針對激勵員工動機和情緒最有效的工具進行排名，僅有5% 的人將「在工作中取得進展」列為主要的動機因素，95%的人將其排在最後或第三位。
反之，大多數人將「嘉許優秀表現」視為激勵員工和促進幸福感最關鍵的因素。肯定員工表現無疑有助於強化人員的職場心態，但它終究取決於成就。
身為領導者，了解進步帶來的轉變力量以及如何培養和促進進步至關重要。這些知識能對員工的福祉、創新、動機和創意產出造成重大影響。
如何在團隊中推動進步的觀念
艾默伯教授的五項方法將能幫助你促進團隊進步，輕而易舉地獲得成果：
1. 創造意義
人類天生渴望從事有意義的工作。1983年，賈伯斯利用這一點，試圖說服約翰．史卡利（John Sculley）辭去百事可樂的成功事業，成為蘋果公司的新任執行長。賈伯斯問史卡利：「你是想下半輩子一直賣汽水，還是跟著我一起改變世界？」他的策略無疑成功了，史卡利不久後就加入蘋果。賈伯斯的策略著重在蘋果所做工作的意義，進步會提振你的工作動機，但前提是你很看重這項工作。
過去十年，我所有公司中，我們做的最有價值的事之一，就是建立起系統，確保各部門所有團隊成員都能感受到自己的工作對世界產生了實質影響。我們在一家公司中創立了名為「影響力」的內部頻道，致力於分享動人的故事、感言和回饋，內容主要關於團隊成員的努力是如何真切影響了全球各地人們的生活。
身為管理者，不能心存僥倖。在日益數位化的世界裡，我們越來越常埋首數據、統計資料和螢幕之中，也比以往更容易忽略數字和指標背後的意義。
工作感覺毫無意義時， 動力就會消失。
根據238篇各行各業的員工日誌，最快速扼殺意義的因素是，領導團隊不重視員工的工作或想法，剝奪他們的所有權和自主權，並要求他們花時間執行一些完成之前就被取消、一改再改或被忽視的工作。
2. 設定明確可行的目標
領導者必須設定明確的目標，這點非常重要，如此一來，團隊成員才能確知自己需要完成的工作。此外，目標應該細分為更小過程中的里程碑，同時重點聚焦於初期的成功，以建立動能。另外，持續追蹤進展情況，以確保小勝利不會受到忽視。
我的公司所有團隊都採用定期的目標設定架構，稱為「OKR」（objectives and key results），即目標和關鍵成果，以確保目標獲得實現。
3. 提供自主權
設立好明確的目標後，領導者應該給團隊成員空間來執行。鼓勵他們利用本身的技能和專業知識來規劃自己的途徑。
我帶領的所有團隊有一項最重要特徵，就是提供成員失敗和成功的空間。身為執行長，我的角色是充分授權與提供支持，而不是當個吹毛求疵、事事都要插手的管理者。
4. 消除摩擦
領導者應主動消除任何阻礙團隊實現日常進展的障礙、官僚主義和簽核流程，包含辨識並提供完成工作所需的資源。
如［法則20］所述，我經常與所有主管溝通，因此能迅速果決地為團隊消弭障礙。團隊成員通常很清楚前進的阻礙為何，但在上位者卻鮮少費心去詢問他們；有時即便問了，也很少能迅速採取行動來解決問題。這往往會造成信任的缺口，久而久之，團隊成員就更不願提出可能造成未來阻礙的問題了。
5. 宣揚進展
不論任何進展，領導者必須盡可能大聲指出、廣為宣傳和讚揚。認可能夠強化行為，亦可向其他團隊證明，他們也可能有所進步。
我旗下管理的所有公司和團隊中，主管都被要求每週向全體公司詳細說明自己團隊當週的所有進展。此種儀式創造了強大的共同意識，讓我們如布雷斯福爵士所言，「感受到自己有所進步」，當人感覺到自己有進步時，就會更有動力，感覺更快樂，並且更願意追隨領導。
法則31：善用進步的力量
想要解決問題，請鼓勵和慶祝所有的小勝利。此舉能提供持續前進的動力，創造成功的氛圍和正向情緒，引領團隊朝著更大目標邁進。當員工專心致力於自己的工作，並感覺自己有所貢獻時，會感到最有動力。
