21 比對手加倍失敗¶

此法則證明，失敗率越高，成功的機會也越高。它將激勵你從現在開始更快速地失敗！

湯瑪士．約翰．華森（Thomas J. Watson）擔任IBM總裁長達驚人的38年。他是二十世紀上半美國最著名的企業家之一，與亨利．福特齊名。同時，華森也因為IBM大獲成功，成為當時數一數二的富豪。他的創新核心原則可簡單用一句話概括：「若想提升你的成功率，就把失敗率加倍。」他還表示：「IBM每次有所進步，都是因為有人願意不顧一切，冒險嘗試新事物。」

華森被問及，若有名男性員工犯了錯導致公司損失60萬美元，他是否會解僱他。他迅速回覆：「不，我才花了60萬美元培訓他，為何要讓別人應用他的經驗？」

他直覺曉得，失敗既是進步的機會，而相反情況──缺乏失敗經驗，對IBM將造成致命影響。他也警告員工切勿自滿，即便在IBM位居業界龍頭時也是如此。華森的觀點與持續改善作法相符，他表示：「每當個人或企業認為自己已取得成功時，就會開始停滯不前。」

早在我聽過華森和他對失敗不落俗套的觀點前，就花了十年鼓勵、衡量並提高旗下團隊的失敗率。我們都知道，失敗即反饋；我們也同意，反饋即知識；而正如一句老生常談，知識就是力量。所以，失敗就是力量。如果你想增加成功的機會，就必須提高你的失敗率。無法持續面對失敗的人，注定成為永遠的追隨者；而那些比對手更常面對失敗的人，將成為領導者，永遠受人追隨。

如何提高你的失敗率

Booking.com是全球最大、最成功的訂房網站。但是，如同所有產業領導者，它剛起步時，規模小、雜亂無章且表現落後。

Booking.com前執行長吉莉安．譚斯（Gillian Tans）表示：「許多公司都是率先推出優質產品，然後將其銷往世界各地。但Booking.com反其道而行，我們起初先有基本的產品，然後努力釐清客戶想要的東西。我們失敗了許多次。」

網站推出幾年後，Booking.com一名工程師在2004年參加了一場會議，他在會上聽到微軟的羅尼．柯哈維（Ronny Kohavi）談及實驗和失敗的重要性。當時Booking.com團隊總是浪費時間為了下一步進展、應該實施的功能和未來方向持續爭辯不休，這名工程師將這個新想法帶回了Booking.com。

他們開始透過簡單的實驗來了解客戶需求，然後利用這些見解來打造產品組合，也就是我們今天所熟知的Booking.com。正如譚斯所言：「這就是我們的發展方式，沒有任何行銷或公關活動，只是不斷測試和實驗，來了解客戶的喜好。」

Booking.com在目睹日益增加的實驗和失敗為公司帶來成功後，於2005年開發並推出了自己的「實驗平臺」，以便大幅擴大進行中的測試數量。

Booking.com產品開發資深總監艾德麗安．恩吉斯特（Adrienne Enggist）回憶：

「我過去任職於小型企業，執行長每六個月就會來一次大型產品的改版，等到產品上市時，實在很難弄清楚什麼有效、什麼無效。在Booking.com，團隊很小，全都在同一層樓，看到每個人都願意冒險一試、面對失敗、迅速推動小改變，並用實驗來衡量成效，令人相當振奮。」

Booking.com甚至任命了一位「實驗總監」，公開宣揚公司需要更多、更頻繁的失敗，並衡量失敗實驗的重要性，他表示：「我們認為，對照實驗是最能成功打造客戶所需產品的方法。」

如今，Booking.com擁有20,300名員工，年營收高達100億美元。網站提供了43種語言服務，全球各地刊登的房源超過2,800萬條。在你閱讀本書的此刻，Booking.com正進行1,000項實驗，全部由旗下各產品和技術團隊負責主導與設計。他們認為自己之所以能超越競爭對手，其一的關鍵就在於，他們「比對手更常失敗」的文化。

亞馬遜也奉行同樣「快速失敗」的信念。當這家市值上兆美元的電子商務平臺公司以破紀錄的速度達到年銷售額千億美元時，創辦人貝佐斯發送了下列的致股東信：

「我認為，亞馬遜最與眾不同之處就在於不怕失敗。我相信，亞馬遜是世界上最適合失敗的地方（對此我們有充足的經驗！），失敗和發明密不可分。要想發明創造，就必須進行實驗，若你事先知道它會成功，那就算不上是實驗。多數大型企業都想獲得創新成果，但卻不願承受實現創新必經的一連串失敗實驗。

優渥報酬往往來自於有違傳統認知的投資，而傳統作法通常是正確的。然而，既然有10%的機會可以獲得100倍的報酬，我認為你應該嘗試。雖然你十之八九會錯，但我們都清楚，若你對著全壘打牆奮力一搏地揮棒，也許會經常被三振，卻也可能擊出全壘打。然而，棒球和商業之間的差異就在於，棒球的可能性是有限的。揮棒時，你表現得再好，最多就是跑完四個壘包。但在商業世界，當你勇往直前，有時能往前邁進一千步。這種報酬的長尾分布，正是為何大膽行動很重要的原因。最大的贏家，做了最多的實驗。」

貝佐斯在一次相關訪談中，進一步闡述了這個想法：

「想要創新，就必須進行實驗。你必須每週、每月、每年、每十年盡可能地實驗。道理就是這麼簡單：沒有實驗，就沒有發明。當我們嘗試新的、未經測試與證實的事情時，我們希望會失敗，如此才稱得上是真正的實驗。而且，不論大小實驗都是如此。」

亞馬遜擁有商界最大的失敗墓地──我相信貝佐斯對此深感自豪。例如：亞馬遜搜尋引擎A9.com、購物機Fire Phone和鞋子網站Endless.com，這些較知名的計畫都只是冰山一角，其他專案也許是太不成功，你根本聞所未聞。

然而，當其中一項實驗成功時，便會徹底扭轉業務發展，進而彌補所有失敗的損失，像是Amazon Prime、Amazon Echo、Kindle，以及最引人注目的雲端運算服務Amazon Web Services（AWS）。

AWS最初是與亞馬遜電子商務業務毫無關係的實驗，但卻在二十年內成為有史以來成長最迅速的企業對企業（B2B）公司。AWS是全球首屈一指的雲端運算平臺，共有24個業務據點，在190個國家擁有超過百萬的活躍用戶，營收高達620億美元，年利潤達185億美元。2022年，二十年前的小小實驗為亞馬遜整體利潤帶來了最多貢獻。2011年，亞馬遜成立了自己的實驗平臺Weblab，如今每年進行的實驗超過2萬個，持續致力於創新和改善客戶體驗。

貝佐斯在2015年的致股東信中，解釋了亞馬遜如何決定公司應該進行哪些實驗：

「有些決定影響重大且無法逆轉，或幾乎不可逆轉，猶如一道單向門。這類決策必須經過深思熟慮，徵詢各方意見，有條不紊、小心、從容地做出決定。因為一旦你穿過門後，發現自己不喜歡門外的風景，也無法走回頭路，我們姑且稱此為第一類決策。

但多數決定並非如此，它們可變、可逆，是一道雙向門。若你做出了次優的第二類決策，無需長期承受後果，你可以重頭來過。第二類決策可以且應該由具高度判斷力的個人或小團體迅速決斷。

隨著組織規模擴展，包含諸多第二類決策在內的多數決策，似乎傾向使用重量級的第一類決策流程，這樣的結果，最終導致公司行動緩慢、一股腦地規避風險、未能充分實驗，因此削弱了創新。」

父子之爭

過去六年來，我為食品業一家引領業界、價值數十億美元的電商公司提供顧問服務，該公司旗下有兩個品牌：一個品牌由創辦整體集團的父親經營，而另一個較新的品牌則由兒子推出。我的公司受委託幫助他們擴展行銷、新客獲取、社群媒體和創新等工作。最初，我每週多達四天在會議室與這對父子討論，了解他們的品牌、目標和目的。

我每週拜訪這兩個品牌，從未間斷。我與他們一起環遊世界；我親力親為，為他們的危機管理新聞稿提供意見，制定他們的社群媒體策略，還有建議他們進行哪些行銷活動，事事都參與其中。他們去巴黎推出新產品時，我一同前往；他們在美國辦活動，我會到場；若他們在新加坡有重要會議，我會隨行；他們在中東開展業務時，我也在現場。

六年來，擔任品牌顧問的我，彷彿他們的一員，我看著兒子的公司從默默無聞、賺不到錢的小品牌，逐漸壯大為業界最受歡迎、最具文化影響力且獲利最高的品牌。同時，我看到父親的品牌風雨飄搖、停滯不前、成長緩慢。最終，兒子的品牌超越了父親的品牌，創造了超過十億美元的收入。

我有幸近距離觀察兩家企業、他們的決策和理念，因此可以充滿自信地說，兒子之所以能青出於藍，最重要的原因是兒子的失敗率是父親的十倍。

當我的團隊發現有助於行銷、成長或社群媒體的技術時，我們在同一天向兩個品牌匯報，但卻獲得了截然不同的反應。還記得有一項創新技術，當時我們發現，使用在特定平臺上，可以讓社群媒體追蹤數迅速增加20倍。2016年，我分別在兩次個別會議上親自向兒子和父親傳達了這項消息。

父親的團隊聽了這個想法後，要求我們進行更詳盡的簡報，還對費用嗤之以鼻，並告訴我，他們需要層層簽核才能繼續進行。九個月後，他們仍在「內部討論」。

兒子起初並未讓我向團隊匯報，他想親自聽聽這個想法。我甚至還沒解釋完，他便把助理喚來並吩咐：「立刻把整個行銷團隊叫進來。」行銷團隊進到辦公室後，他要我重複一遍剛才說的資訊。我說明完，他看著行銷團隊說道：「我們今天就要進行。」他回頭對我說：「史蒂文，無論你需要什麼都沒問題，我們全力支持你！馬上去做！」

接下來幾個月，這個提案讓兒子品牌其中一個社群媒體通路增加了一千萬名粉絲。到頭來，比起品牌過去採用的所有策略，用我們發現的方法來擴展社群媒體追蹤數的成本少了95%。

兒子本能地知道這是一個「第二類」決策，這種決定即便失敗也不會造成不可逆的傷害。它是可逆的，而一旦成功了，最終將徹底翻轉品牌的發展。他深知面對第二類決策時，應當遵循貝佐斯的話：「第二類決策可以且應該由具高度判斷力的個人或小團體迅速決斷。」

兒子心知，最大的代價不是失敗，而是錯過成長的機會；以及不論結果，浪費時間學一個新教訓。若這次實驗失敗了，他們不過是損失一天的時間和一些金錢，但我們會在24小時內進行下一個實驗，每失敗一次，離正確答案就更近了一步。

大約十個月後，等到父親的品牌謹小慎微地決定採用這個想法時，它已經不再管用，我們發現的平臺漏洞已被關閉，拓展社群媒體通路再度變得成本高昂、複雜且困難。

值得注意的是，我們提供給兒子的多數想法，不見得總是成效如此驚人。無論多精心策劃，多數實驗都會失敗。據我估計，十分之三以慘敗收場，十分之三是普通失敗，十分之三結果不錯，只有十分之一可能成效卓著，而且好到足以改變公司命運，並彌補了其他九次失敗造成的損失。

多年後，我有幸在巴西與前美國總統歐巴馬同臺。歐巴馬總統提及，面臨艱難抉擇時──比如是否連夜未經通知派遣人員飛入巴基斯坦突襲賓拉登──他會考慮機率，而不是確定性。

他說，每個決定都萬分艱難：「如果是容易解決的問題，或稍微困難但可解決的問題，就不會由我來決斷，因為按理來說，其他人會負責處理。」

他不是問「如果我做了這個決定，X或Y會發生嗎？」，而是問「X或Y發生的機率有多大？」歐巴馬強調，關鍵在於身邊必須要有比自己更聰明的人：「要有自信地讓比你聰明或持不同意見的人在你周圍，這一點至關重要。」他不僅權衡每個決定正確的機率，還會考慮如果他錯了將會產生的影響：「你的重大決定不必百分之百確定，只需要掌握51%的確定性。一旦有了51%的確定性後，果敢決斷，並坦然接受自己是根據當下掌握的資訊來決策的事實。」

透過與這對父子的公司合作、十多年來為全球頂尖品牌提供顧問服務、以及歐巴馬的經驗，我逐漸了解到，所謂的完美決策只是後見之明；對潛在結果思前想後，過程拖拖拉拉，都是徒勞。商場上猶豫不決的真實代價是浪費時間，而這些時間本可以用來實驗、然後從失敗中獲得經驗，最終幫助你成功。但是，有些品牌卻陷入恐懼，試圖避免損失而躊躇不前，到頭來反倒失去了最珍貴且重要的東西：機會、知識和時間。

知名作家暨研究學者納西姆．塔雷伯（Nassim Taleb）以下圖做了總結：

打造「鼓勵失敗」的哲學

我合作過的部分公司，做對了這件事：他們擁有飛快的實驗週期，將變革視為機會，比對手更常失敗，而且他們幾乎總是領先業界。我曾與一些公司合作，他們雖然相信這個理念，也嘗試過一番，卻未能成功；他們要求團隊進行更多創新，把它寫在辦公室的牆上，但從未真的執行。部分公司對於實驗與創新根本不買帳，這些公司幾乎都不是由創辦人帶領，其中有些表現停滯，有些逐漸衰落，並將瞬息萬變的世界視為威脅。

我發現了最具創新的公司自然而然地體現了五項共通原則。我相信這五項原則讓這些企業團隊比對手更不怕犯錯、也更常失敗：

1.消除官僚主義

「它就是惡霸。」沃爾瑪（Walmart）執行長董明倫（Doug McMillon）如此說道。波克夏．海瑟威副董事長查理．蒙格（Charlie Munger）則表示：「它的觸手應該以類似癌症的方式被處理。」摩根大通執行長傑米．戴蒙（Jamie Dimon）說：「這是一種病。」

上述這些備受敬重的商界領袖談的都是「官僚主義」，它顯然不太受歡迎。簡而言之，最糟糕的企業官僚主義就是擁有繁文縟節、冗長磨人的簽核流程，以及由上到下層層分級的科層組織。

這些制度剝奪了員工的權力，讓公司行動遲緩，抑制了實驗的動力，延誤創新，並扼殺了員工腦中的珍貴想法。

正如《彼得原理》（The Peter Principle）一書作者勞倫斯．彼得（Lawrence Peter）所言：「官僚機構一直在維持現狀，即便現狀已不合時宜。」

對於在複雜的監管和國際環境中營運的企業而言，官僚主義常被公司領袖視為不幸的必要存在。美國的勞動市場正是一例：自1983年以來，經理、主管和行政人員的數量增加了100%以上，而其他職業的增幅約為40%。

根據《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）的調查，近年來，近三分之二的員工表示，他們的組織變得更官僚；同時，生產力成長陷入停滯。對於主宰西方經濟的大型企業來說，官僚主義尤其有害。美國勞動市場上，三分之一以上的勞工受雇於員工數5,000名以上的企業，而第一線人員通常由8個層級的管理人員監督。

正如［法則05］所示，現今世界如此瞬息萬變，在這史無前例的時刻，任何減緩公司實驗速度的行為都無異於自尋死路。

年銷售額350億美元以上的中國家電企業海爾集團（Haier Group）比誰都更明白這一點。為避免官僚體制帶來的惡果，他們將7.5萬名員工劃分為4千個小微企業，其中多數只有10至15名員工。這些微小的自主團隊能夠迅速決策，比對手更常從失敗的嘗試汲取教訓，隨著市場創新，也進而主導所屬的產業。

蘋果公司共同創辦人暨執行長賈伯斯在談到企業官僚主義時表示：

「蘋果的組織架構猶如新創公司。我們是地表上最大的新創企業，每週都開會1次，每次3小時，討論自己正在從事的一切工作。團隊合作仰賴對其他人的信任，相信他們會完成自己的責任，不時時監督對方，而是信任每個人會各司其職。我們非常擅長這一點。」

正如我從旗下所有公司、客戶和個案研究中所見，關鍵在於盡可能精簡專案團隊，賦予他們更多權力、信任和資源來進行決策，同時免除不必要的簽核流程，尤其是當團隊在做第二類（低風險、可逆的）決策時。

2.改善獎勵制度

2020年，我的公司受託讓一家瀕臨破產、搖搖欲墜的時尚電商平臺起死回生。新冠肺炎疫情促使他們關閉實體店面、裁員和減薪。員工士氣低落，新執行長走馬上任，奉命帶領公司朝新方向發展。

我第一次向執行長進行簡報時，說明了他們必須成倍提升所有領域的失敗率，包括行銷在內。他們落後競爭對手，錯失機會，將資源浪費在無效的傳統策略上。

聽了我的建議後，執行長提到公司已經鼓勵團隊進行更多嘗試，並指出他們已將「快速失敗」納入員工手冊，作為公司四大核心價值之一，而且辦公室茶水間的牆面上也大大地寫上了這四字箴言。

簡報完後，我與所有人員進行了長達數小時的閉門會議，從經理到實習生一一懇談。與行銷團隊的會議上，我提出了一個問題：「為何你得更頻繁失敗？」全場陷入一片深長、耐人尋味的沉默，於是，我換了個方式提問：「你為何不更常失敗？」原本默不作聲的行銷經理突然說起話來，丟出了一長串的回答，包括「我不想出糗」、「我會不能加薪」、「大家會看不起我」、「我可能會被解雇」，還有「我太忙了，沒時間嘗試新事物」。

隨著她滔滔不絕地列舉出更多理由，顯而易見地，這家公司有「獎勵措施失調」（misaligned incentives）的問題，即公司對員工的期望與提供的獎勵和動機不一致。公司想要創新者、冒險家、創業家，但是，仔細檢視下來，正如多數遲緩、垂死的公司，員工只有足夠的動機去完成分內的工作，不多不少。

然而，最令我震驚的是，仍有執行長相信，在員工手冊裡放入可愛用語、老套口號和理想的價值觀會管用。

若想預測一群人長遠的行為趨勢，你需要觀察的是他們的動機，而非指示。

我在重新規劃行銷部門的獎勵制度時，其中一項實行的制度是表彰流程，目的是表揚員工或團隊成功執行實驗，無論結果如何。畢竟，執行實驗是可控的因素；但在市場上成功與否無法控制，所以不是我們獎勵的重點。

3.升遷和解雇

我告訴時裝公司的執行長找出最快速失敗的員工，盡量拔擢他們到公司的上位。一家公司不會只有一種企業文化；組織裡每位管理者旗下都會建立起自己的次文化。

我創立的第一家行銷公司裡，有近30位經理人，我不只一次觀察到，各團隊之間的滿意度、態度和理念多麼截然不同，這純粹與經理的領導風格有關。所以，有30位經理的公司，實際上就有30種文化。

當你晉升這些員工或為他們加薪時，讓所有團隊成員知道原因，並指出他們失敗率特別高的事實。

反之，若團隊中有阻礙新想法、快速失敗和實驗的人，要迅速將其剔除，尤其是這些員工擔任管理職的話。若你有一支能力出眾、充滿展望且具創業精神的優秀團隊，一個糟糕的經理可能會摧毀人員的士氣、動力和樂觀精神。

4.準確衡量失敗率

我在擔任時尚電商公司的顧問時，要求執行長建立一套「實驗流程」，為員工提供教育訓練，並持續與所有團隊成員溝通，確保所有人遵循實驗流程，並用以衡量和傳達他們想嘗試的新想法或實驗。

最後，我告訴執行長逐一衡量每個團隊的失敗率，明確設立目標，並在年底前將各團隊的失敗率提高十倍。

在商業中，不衡量就無法改進，有關注才有成長。透過建立明確的KPI（關鍵績效指標）和目標，讓提高失敗率成為所有人的責任，從此這家時尚公司裡，任何人都不可能因為「太忙」而無暇進行實驗，因為這已成為個人工作的核心職責，就像持續改善哲學的情況一樣。

後來，這家公司慢慢轉變方向，隔年便達到七年來首度損益平衡，第二年便實現了可觀的獲利。

它充分賦能的員工團隊所展現的新創意和創新精神，使這家公司煥然一新，員工留任率提高，員工滿意度飆升，公司更是前所未有地勇於創新。

5.分享失敗

若想從每次失敗中獲得最大回報，最重要的就是詳實地與全公司上下分享每次失敗的假設、實驗和結果等資訊。此類資訊亦是一種智慧資本，可作為未來實驗的基礎。公開分享失敗的經驗可以防止其他人重蹈覆轍，激發新思想的發展，並促進持續實驗的文化。正如湯瑪斯．愛迪生所言：「我沒有失敗，我只是發現了一萬種行不通的方法。」

法則21：比對手加倍失敗

失敗不是一件壞事，為了增加成功的機會，你必須提高失敗率。每次嘗試失敗時，都會獲得寶貴的資訊，可與團隊共享。快速實驗、快速失敗、然後繼續實驗的企業，幾乎總是能領先對手。